산술화된 구체적 성과치 제시 PM의 책무
부서미팅, 논쟁지양-긍정적 합의도출 중요
시장-고객-선호사항 단계별 검토 바람직

 ▶동기 부여를 위한 노력에도 반응이 없을 때

 의사소통이 잘되고 동기부여 방법이 잘 개발 되었어도 문제점이 개선되지 못하는 경우가 있다. 예를 들면 업무를 수행하는 사람이 부정적 태도를 가진 사람의 경우, 신뢰할 수 없는 사람인 경우, 업무 수행에 필요한 최소의 조건을 갖추지 못한 사람인 경우 등 일 것 이다.

 당면 문제를 해결키 위하여 문제의 원인을 찾아야 한다. 문제의 실체를 알게 되면 이를 해결키 위한 방법을 찾는 것은 어려운 일이 아니다. 문제점 발견을 위해서는 스스로에게 질문을 한다.

 △질문 1
 - 내가 필요사항을 그에게 정확히 요구 했는가.
 - 당사자는 자신들에게 요구된 사항을 분명히 설명할 수 있는가.
 여기서 자신의 대답이 '아니오' 라고 생각되는 경우 의사소통에 문제가 있었다고 보아야 한다.

 △질문 2
 - 업무가 주어진 사람의 지식이나 기술 그의 보유정보가 업무 수행에 충분 했는가.
 - 업무가 주어진 사람 또는 부서가 적정했는가.
 대답이 '아니오' 인 경우 원인은 업무 지시가 적절치 못한 사람이나 적절치 못한 부서에 주어졌기 때문이라고 생각해야 한다.

 △질문 3
 -정확한 계통을 통해 의사소통을 했는가.
 -지시 전달 시 해당부서의 책임자로부터 실시하겠다는 동의를 받았는가.
 대답이 '아니오' 인 경우 회사에서 더 긴급하거나 중요한 일을 당사자나 부서에 주어지지 않았나를 검토해야 한다. 이러한 스스로의 질문에 의한 문제 원인을 파악 하고 나서 마지막으로 검토할 사항은.

 △질문 4
 만일 특정 업무의 수행을 요구 받은 사람이 해당 업무에 종사하는 사람이라면 주어진 업무가 거부될 이유가 없다. 이 경우에는
 -그가 업무를 완성할 능력이 있는가를 생각해야 한다.
 만일에 업무수행을 할 능력이 충분한 사람이라고 판단된다면 동기 부여(Motivation)에 문제가 있다고 보아야 할 것이다. 이 문제를 해결하기 위하여 앞서 설명한 여러 방법들을 동원해야 하는 것이다.

 만일에 여러 가지 노력에도 불구하고 알 수 없는 문제로 목표달성에 계속 어려움을 겪게 되는 경우 현장에서 회의를 통하여 문제를 해결하는 것이 필요하다.

 그러한 경우 회의를 효과적으로 진행하기 위하여 아래와 같은 요령이 필요하다.

△1단계: 명확하고 간단하고 사실에 입각하여 문제점을 규명한다.

미팅이 논쟁으로 전락하지 않도록 분위기를 형성해야 한다. 미팅에서 강조하여야 하는 것은 '누가 잘못했다'가 아니라 "우리는 문제점을 가지고 있다"라는 점에 초점을 맞추어야한다.

△2단계: 미래에 초점을 두고 토론을 한다.

부정적인 시각으로 흐를 수 있는 과거에 대한 평가 보다는 향후 문제 재발을 방지하고 상황을 개선할 수 있는 방법을 찾는데 토론을 집중토록 유도 해야 한다.

△3단계: 긍정적인 면을 강조한다.

토론을 할 때에는 문제 해결을 위한 긍정적인 반응을 강조하고, 참석자가 제공하는 긍정적인 아이디어가 토의 주제가 되도록 해야 한다. 다른 참석자들도 긍정적인 아이디어를 받아드리고 스스로도 의견을 제시 하도록 회의 진행 방향을 유도해야 한다.

△4단계: 상호 합의에 의한 활동계획을 작성한다.

상호합의에 의해 만들어진 활동계획에는 시한과 Goal이 명시되고 각자의 책임이 분명히 제시되어야 한다. 회의가 있을 땐 반드시 활동 계획과 Goal이 수립된 후 회의를 마쳐야 한다. 그리고 활동계획은 서면으로 작성 되도록 해야 한다.

 ▶일상 활동 계획 수립과 시간관리

 PM의 업무 중에서 활동계획이 중요하다는 것은 두말할 필요가 없다. 계획수립에는 다양한 업무가 종합되고 여러 부서가 관련 되어 시간을 다투기 때문에 여러 가지 업무의 효과적 조합과 효율적 시간 관리가 중요하다. 이 장에서는 시간 관리 기법과 여러 업무를 효과적으로 종합하는 방법을 소개하고 저 한다.

 PM에게 요구되는 업무들은 너무나도 많다. 계획수립 업무로 예산 수립, 제품 별 마케팅 계획(Marketing Plan), 판매 촉진 활동 계획(Promotion Plan), 영업 활동 계획 (Plan Of Action), 제품 판매 예상(Sales Forecast)등이 있고, 보고업무도 월간 정기 보고서, 수시요청 보고서가 있을 뿐 아니라, 제반 진행 사항의 평가 분석, 영업 회의, Agent Meeting, 주요거래처 방문, 학계, 의약계Key Opinion Leader 관계유지, 언론계, 광고 매체접촉, 영업사원의 상담, 학술개발 및 생산부서 미팅. 등등 이러한 모든 일이 PM의 시간을 요구하고 있다. 이러한 업무들 중 부분적으로 조그만 차질이 있어도 결과에는 커다란 영향을 미치게 된다. 또 부분적 지연은 업무 전체에의 시행에 혼돈을 주어 감당하기 어렵게 된다. 이런 어려움을 해결하기 위하여 시간과 업무를 체계적으로 철저히 계획하고 관리해야 한다.

 ▶Goal 수립과 일정 관리

 회사의 전사적 목표설정에 따라 PM은 제품별로 좀 더 구체화된 목표가 주어지게 된다. PM은 합의된 제품 목표달성을 위한 제반 활동의 Goal을 설정해야 하고 Goal을 달성해야 할 시한도 정해야 한다.

 예를 들어 회사에서 특정제품의 시판을 목표로 설정 했다면 담당 PM은 제품 시장 점유율 과 이익의 목표가 설정되고 이를 효과적으로 수행하기 위하여 1차적으로 시판계획 수립 이라는 Goal이 설정 되고 이를 위한 의사 태도 조사 분석, 조사기관 설정, Agent 설명회, 조사 완료, 시판계획 착수시점 등과 같은 부수적 Goal이 완성해야 할 시한과 함께 2차적으로 설정해야 한다.

 PM이 특정 제품을 위하여 설정한 목표는 몇 가지 안 되더라도 이를 성취하기 위하여 많은 Goal이 설정 되어야 하고 또 각 Goal별로 더 많은 2차적 Goal과 활동계획( Action Plan), 시행계획의 수립이 필요하게 된다.

 목표 설정 시, 목표가 분명치 않거나 평가 계측이 불가능한 막연한 것이어서는 된다. 예를 들어 "내년의 판매는 목표는 최대의 성장"이라는 식의 막연한 것은 의미가 없다. 분명하고 구체적으로 설정 되어야 한다. 예를 들면 "시장 성장률의 2배인 20%성장을 목표로 한다" 와 같이 분명하고 성과를 수치로 계측하여 평가할 수 있어야 한다.

 또 하나 목표설정에 명심해야 할 것은 마케팅 목표는 독립적으로 설정할 수 없다는 점이다. 회사 전체의 전략과 정책의 한 부분이다. 목표는 전반적 회사 정책에 따른 경영의 한 결과로써 얻어질 기대치 중 하나를 말하는 것이다.

 ▶Goal의 설정 단계

 활동의 Goal을 설정하기 전에 전제 되어야 할 일들이 있다. 여러 가지 전제 되어야 할 문제들을 단계별로 검토하여 Goal을 설정하게 되는 것이다.

 ▶Target 설정

 △목표시장의 설정: 투자 가능 정도와 희망 판매 규모에 따라 진입할 시장 범위를 선택하는 것을 목표시장 (Target Market) 설정이라고 한다. 예를 들면 소비자 그룹 범위, 치료 영역 범위 ,경쟁 품 범위 등이다.

 △목표고객의 설정: 목표고객에 진입을 위하여 접촉할 고객의 범위를 말한다. 소비자 제품의 경우 접촉 대상 소비자를 말하지만 의약품의 경우 처방 할 고객 중 필요에 따라 전문과나 그룹별 또는 역할의 우선순위에 따라 범위나 우선순위를 결정한다.

 △선호 사항 규명: 목표고객이 사용하거나 처방을 위하여 필요한 Needs나 Wants가 무엇인지 또 그 요소들의 Priority는 어떤 것들인지 규명 되어야 한다. 제품의 선택을 결정시 제품의 특성 외에도 제품으로부터 얻을 수 있는 고객의 기대 이익이 중요한 이유가 될 때도 있다.

 ▶핵심 기대 결과

 설정된 목적의 달성 여부를 표시할 수 있는 활동성과를 '핵심 결과'라고 한다. 성공 여부의 표시 지표인 '핵심 결과'는 업무수행의 성공적 수행으로 나타나는 성과 중 소수의 결정적 요소만을 말한다. 예를 들면 l이익 율 l시장점유율 또는 성장 율 l특정 시장 개척 확보 등으로 제한된다.

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