독립된 부서간 협조 도출 PM 노력이 좌우
긍정적 동기 유발 위한 배려와 전략 필요
'피드백-합리적 제의' 위한 PM 적극성 요구
▶행동 발단의 요소
자신이나 다른 사람들의 행동 모두는 일상의 PM 업무 수행에 매우 중요한 요소이다. 환경은 다른 사람의 행동이나 자신과 다른 사람들 간의 대인관계에 영향을 미치므로 깊이 생각해야 할 사항이다. 행동에 영향을 주는 요소는 두 가지 이다.
△선례: 행동에 앞서 발생한 사건으로써 당면 행동을 자극하거나 유발시키는 요인이 된다.
△결과예측: 행동 후 행동에 따라 발생하는 것
선례는 행동을 시작 하는데 결정적 영향을 주는 요소이다 선례를 감안 하여 유사한 행동을 반복할 것인지 말 것인지를 결정하게 된다. 또 행동후의 예상되는 결과도 행동의 시작 여부를 결정케 하는 요소 이다. 행동의 내용이 긍정적이냐 부정적이냐의 결정은 선례에 있었던 결과나 행동 후 예측되는 결과에 의한다.
PM은 업무 수행에 있어 자신과 주위사람의 행동에 대하여는 각별히 신경을 써야 한다. PM의 업무수행에는 회사 내부의 많은 부서 및 관리자 그리고 외부의 여러 단체들과 연계되어 있으며 그들의 반응과 긍정적인 행동은 목표 달성에 절대적으로 중요한 요소이다. 특히나 PM은 조직에서 직접적으로 지휘 통제 할 권한이 주어지지 않기 때문에 업무 수행에 관련된 영업 팀, 재정 팀의 사람들로부터 늘 긍정적인 반응과 행동을 하도록 먼저 모범을 보여야 한다. 그러기 위해서는 주위로부터 필요한 자료나 노력을 제공받게 되면 이에 대해 긍정적 반응을 보여주고 좋은 결과를 제시하게 되면 이것이 선례가 되어 주위에서는 더욱더 협조적 행동을 제공하게 될 것이다. 그러나 제공받은 노력에 대하여 당연한 사항으로 간주하고 반응과 성과 보고에 게으르거나 무시하는 경우 주위 사람의 행동은 비협조적으로 되고 또 결과가 성공적이지 못하면 주위는 냉담해 질것이다.
▶긍정적 동기 유발
업무수행에서 관련된 사람들의 긍정적 행동이 PM의 목표 달성에 가장 중요한 요소이다. 그러나 관련자의 긍정적 행동이 당사자에게도 의미 있는 일이어야 한다.
PM은 업무 수행에 관련된 사람들이 목표 달성에 도움이 되는 긍정적 행동을 하도록 동기 유발을 위한 전략이 필요하다. 긍정적 행동을 유발시키기 위하여 그들로부터 직접적 요구가 있었던 없었던 반드시 반대급수가 있어야 한다. 급여와 보너스, 근무조건, 직위 등은 종업원이 업무 수행에 최선을 다하도록 하는 수단들이다. 하지만 그것은 회사의 인사 정책이므로 PM으로써 동기 유발을 위해 동원할 수 있는 수단이 아니다. 실질적이진 않지만 이에 못지않게 아래와 같이 사람이 심리적으로 가치가 있다고 생각하는 것을 동원할 수 있다.
▷진행중인 업무의 목적 달성에 자신의 역할이 중요하다고 여기는 것.
▷목표 달성 시 자신의 노력 과 공로를 인정 받는 것.
▷누군가 자신이 기대하는 대가를 잘 이해하고 제공한 노력만큼 반드시 보상되리라 믿는 것.
▷남들에게 자신이 소중하고 가치가 있는 사람이라고 인정 받는 것.
이러한 생각을 기초로 긍정적 행동의 동기 유발을 위하여는 아래와 같은 수단이 필요 하다.
△반영(Feed back): 사람들에게 어떠한 일이 있었는지를 소개하고 성공적으로 이끈 사람들의 노력과 기여에 대해 널리 알리는 수단을 동원 한다.
△강조(Enforcement): 참여자의 공로를 치하하며, 전체 프로젝트의 성공에 그들의 노력이 매우 중요한 역할을 하였음을 강조한다.
다음은 주위 사람의 긍정적 행동으로 업무수행에 도움이 되도록 동기를 유발시키기 위한 몇 가지 대화의 예이다.
△도전 의식 독려: "지금 우리에게 필요한 시장여건 분석을 심도 깊게 할 수 있는 사람은 우리회사 전 조직 중에 당신 밖에 없습니다."
△관심 표시: "당신의 전략은 현장에서 심도깊이 검토되었고 논의 되었습니다. 중역들이 매우 현명한 전략이라고 평가하고 많은 도움이 될 아이디어라고 생각하고 있습니다."
△높이 평가: "며칠 전 사장님으로부터 최근의 Promotional Program이 성공을 거두게 된 이유를 검토하셨는데 당신의 시장 정보분석이 정확했고 아이디어가 적중한 때문이라고 하셨습니다."
이러한 의사소통 방식과 대화는 주위 사람이 당신을 돕고 또 당신과 협력하고 싶어하는 행동을 유발시키게 되는 것이다.
▶피드백 방법
앞에서 설명 된 바와 같이 Feed Back은 동기 유발에 매우 중요하다. 특히 PM의 업무는 독립된 여러 부서의 협력에 의존하고 있다. 그러나 각부서는 프로젝트의 여러 업무 중 자기 부서와 관련된 부분만 관심을 가지고 있다. 예를 들어 어떤 제품을 출시하게 되는 경우 PM은 재정 부, 영업부, 시장조사부, 훈련부, 학술개발부, 생산부 등의 업무를 종합하여 계획을 수립 하고 여러 부서업무가 잘 하모니 되도록 해야 하지만 부서별로는 해당 업무만을 위해 활동한다. 프로젝트의 성공적 수행을 위해서는 각 부서의 총체 목적을 향한 자발적 협조가 필요하다.
자발적 협조분위기를 유발시키기 위해서는 업무수행원의 개인적 Feed Back이 효과적이다. 감사의 표시와 역할의 중요성을 인정해 주는 것은 자발적 협력을 유도하는데 매우 강력한 자극제이다. 조직원들이 프로젝트가 총체적 성공을 위하여 자발적으로 기여하도록 유도하기 위하여 관련된 사람들의 성과를 인정하는 경우 다음과 같이 3단계를 밟는 것이 효과적이다.
1단계: 성과 인정 표시 |
어떤 사람의 성과가 한번 인정받게 되면 그 사람은 계속적 성과를 낸다면 더 큰 인정을 보상 받게 될 것 이라는 기대를 갖고 노력하게 된다. 계속되는 노력의 효율성을 높이기 위해 어느 면이 잘 한 점으로 인정되었었는지 구체적으로 제시해 주어야 한다. |
2단계: 인정 이유 규명 |
인정을 표시하는 이유는 그가 성취한 결과는 과거 어느 때 보다 또는 누구 보다 무엇이 성공적인 것이었었는지를 설명해주어야 한다. |
3단계: 성과와 역할의 중요성 강조 |
사람들은 자신이 Project의 전체적 목표달성에 얼마나 비중을 차지하고 있으며 얼마나 중요성을 갖는지에 관심을 갖는다. 성과를 인정할 때는 그의 성과가 총체적 목표 달성에 무엇을 공헌 했고 얼마나 중요하는지를 강조해 주어야 한다. |
▶합리적 제의
Feedback을 할 때마다 긍정적 반응이 있는 것은 아니다. 때로는 협조를 받지 못할 때도 있다. 비협조적 행동으로 총체적 프로젝트 진행에 차질을 가져오기도 한다. 이러한 경우 어떻게 대처할 것인가.
어느 경우나 PM은 직접 통제할 권한이 주어지지 않고 문제를 해결해야 하는 입장이 된다. 그러므로 업무 수행에 관련된 담당자들을 합리적 설득하는 방법에 의존할 수밖에 없다. 합리적 설명을 하기위하여 다음과 같은 4단계를 밟아야 한다.
1단계: 문제점 제시 |
조용하게, 사실에 입각하여 문제를 당사자에게 제시한다. 토론이나 비난을 해서는 안된다. |
2단계: 본인의 의견 요구 |
왜 그러한 문제가 발생하게 되었는지를 당사자가 분석하고 해명할 수 있는 기회를 주고 개선을 할 수 있는 의견을 요구한다. 설명과 의견을 제시할 때는 관심 있게 경청해야 한다. 본인의 의견을 열심히 들음으로 문제의 핵심 원인을 보다 더 정확하게 알 수 있으며 다른 관련 문제도 파악이 된다. |
3단계: 결과를 언급 |
금번 발생된 문제로 인해 빚어진 결과에 대해서 확실히 이해하도록 해야 한다. |
4단계: 기대하는 행동 제시 |
문제를 해결하기 위해 당사자가 앞으로 해야 할 일이 무엇인지 분명히 인식 시키고 필요한 사항을 언제까지 완료해야 하는지 시한을 제시해야 한다. 당사자가 달성해야 할 Goal을 분명히 설정해야 한다. |