생산목표 달성 조직 '의사소통'이 좌우
속단-통제-무관심-우월감은 금물
조직 전체 동기유발도 PM역할 지대
위의 어느 경우에 해당하든 의사소통에 방해를 받게 되면 생산성이 떨어지고 회사의 목표 달성이 순조롭지 못하다.
조직원 간에 신뢰가 떨어져 의사소통이 원활치 못해 상호간 정보를 공유 하지 못하거나 문제 발생 초기에 거론치 않으면 업무 효율이 떨어지고 문제는 더욱 커지게 된다.
상하 간에도 일상의 대화가 없고 하향식 전달과 통제 관리 된다면 상하간 신뢰가 구축되지 못하고 의사소통에 문제가 발생한다. 수직적 의사소통의 문제는 수평적 의사소통에도 영향을 주어 유사한 현상을 유발하게 된다.
능동적 의사소통이 이루지지 못하면 다음과 같은 문제가 발생되고 결국은 생산성의 감소를 초래하게 되는 것 이다.
- 업무 혼선(Confusion)
- 개인 주의 경향
- 효과적 업무수행에 필요한 정보 부족
- 상호 원망
- 좌절감
행동 학 전문가인 Jack Gibb 박사의 저서(A New View of Personal and Organizational Development)에는 이러한 문제에 대하여 잘 분석하고 해결 방법을 제시하고 있다.
이책에서는 의사 소통을 단절시키는 것은 다음과 같은 6가지 행동이 라고 분석했다.
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▷상사의 속단에 의해 의사 소통이 장애를 받는다.
상사가 다른 사람들의 아이디어에 대한 평가 시 그들의 설명이나 이유에 대해서 충분히 듣거나 검토하지 않고, 그 아이디어를 부적당하다고 속단하는 것을 의미한다.
이에 대한해결책은 구체적 설명(Description)을 요구하고 경청하는 습관을 드리는 것 이다. 제시된 아이디어에 대하여 구체적 정보를 요구함으로써 제언자의 제안을 충분히 이해하려고 노력한다는 보여주어야 한다.
다른 사람이 옳지 않다거나 바꾸어야 한다는 선입견을 가지고 있지 않다는 것을 보여줘야 한다.
▷사람을 통제하려는 시도는 의사소통의 장애 요인이다.
어떤 사람은 다른 사람들의 행동이나 상황을 통제하려고 하는 강한 의욕을 가지고 있다.
타인에게 자신의 가치관이나 믿음을 강요하고 이를 통해 다른 사람들의 행동이나 태도를 바꾸거나 제한 하려고 하는 경우를 말한다.
사람 통제 기도에 의해 유발된 의사소통 장애의 해결책은 상사의 관심 초점을 사람으로부터 문제 중심(Problem Oriented)으로 전환시키는 것이다.
상사로써 조직원들과 함께 문제 근원을 이해하고 해결점을 찾기 위하여는 부하 직원들과 충분한 Communication을 하고 같이 해결책을 논의 해야 한다. 미리 독자적 결정이 없었음을 보여주어야 한다.
▷무관심은 자발적 의사소통의욕을 떨어뜨린다.
회사에서 종업원들이 감정이나 사회적 입지나 삶에 대하여 무관심한 것으로 인식하고 있는 경우에 의사소통에 문제가 발생한다.
또 종업원이 말하는 것을 회사에서는 중요 하게 받아 드리지 않는 경우 종업원들은 주인 의식을 갖지 못하게 되며 의사소통에 수동적 자세가 된다.
해결책은 가족의식으로 긍정적 사고(Positive Intent)를 유발시키는 것이다.
회사에서 장래와 당면문제를 공개적으로 설명하고 종업원들의 삶에 관심을 보여주어 대화의 방어벽을 무너뜨려야 한다. 종업원의 업무 환경에 관심을 보이고 상호 신뢰할 수 있는 분위기가 조성되면 종업원은 긍정적이고 자발적 대화를 하게 된다.
▷상사의 우월 의식이 의사 소통에 방해가 된다.
상사가 직위나 권력에서 우위에 있다는 의식을 가지고 의사소통을 하는 경우 원활한 소통이 되지 않는다.
종업원이 말하는 것을 자기 보다 능력이 부족한 사람들의 생각 이라고 여기는 것을 말한다. 어떤 사람은 자신이 남들 보다 늘 한발 앞서 있다는 잠재의식을 가지고 있는 경우도 있다.
해결책은 상대존중(Empathy) 이다. 사원 개개인의 가치와 중요성을 인식하고 있다는 것을 종업원들이 느끼게 해야 한다. 상사는 종업원들의 문제점을 이해하고 고통을 나누며 종업원의 반응을 액면 그대로 받아들여야 한다.
▷상사의 자기 과신은 의사소통을 차단시킨다.
상사가 의사 소통 시 자신이 모든 대답을 알고 있으며 더 이상 정보가 필요 없다고 과신하는 경우 이다.
이 경우는 상사가 문제를 해결하기 보다는 토의에서 승리하겠다 는 의식과 자신이 우위에 있다는 관점에서 대화가 됨으로 횡적 Communication이 이루어지지 않게 되는 것이다.
이문제의 접근 방법은 동질성(Equality) 구축이다.
의사 소통은 상대에 대한 신뢰와 존경을 보여줌으로써 강화된다.
사람에 따라 재능과 능력 권한 그리고 사회적 지위에 차이가 있는 것은 사실이지만 의사 소통에는 그런 차이가 아무런 역할을 하지 못한다.
그런 의식이 오히려 의사소통에 방해를 준다. 동등한 수평적 대화 분위기가 구축되어야 원활한 의사소통의 길이 열린다.
▷조종 받는다는분위기는 철저히 소통을 막는다
커뮤니케이션을 할 때 진정한 목적을 숨기고 다른 사람이 그의 필요에 만족시킬 수 있도록 유도하는 경우 이다. "너는 내 손안에 있어"라는 감정을 갖고 있는 한 의사소통은 불가능한 것이다.
사실이 아니어도 그럴지도 모른다는 분위기인 경우도 마찬가지 이다.
이런 경우의 반대 입장은 개방(Openness) 경영 이다.
모든 Issue가 종업원에게 개방되어 종업원들이 방관자라거나 논쟁의 대상자라는 입장을 벗고 문제점 제시자이고 문제점 해결사로 인식하게 하는 것 이다.
이렇게 되면 종업원들이 회사에 대한 관심이 고조되고 적극 참여자가 되는 것이다.
신뢰와 의사소통이 장애를 받고 있는 조직인 경우 상기의 여섯 가지 장애 요인 중 어느것에 해당하는가를 분석하고 제시된 해결 안을 기초로 원활한 의사소통 분위기를 조성해야 한다.
▶조직의 효과적 동기 유발
PM은 목표 달성을 위하여 종업원을 직접적으로 지시할 수 있는 입장에 있지는 않지만 그들의 적극적 참여를 유도키 위한 동기유발이 필요하다.
사람들의 동기유발에는 두 가지가 있다.
△내적 동기: 느낌, 태도,사고 등과 같이 개인적이고 내적으로 발생하는 동기
△외적 동기: 보너스, 명성, 징계 등과 같이 외적으로 동료, 상관, 직장에서 주어지는 동기
따라서 PM이 사람들의 긍정적인 동기 유발을 위해서는 외적 동기 요소를 자극하게 된다.
어떤 일에 모범이 되는 사람을 여러 사람에게 인식 시켜 그 사람의 공을 널리 알리는 것은 가장 손쉬운 동기 유발 수단 중 하나이다.
성공적으로 업무를 수행한 종업원을 정기 영업회의 시 여러 사람들에게 발표하거나 포상함으로써 동기를 유발하고 적극적 협조를 유도 할 수 있다.
공과를 인식시키는 여러 가지 방법이 개발되어야 한다. 생산 부서에도 깊은 관심을 표현함으로써 생산부서 요원들과의 유대 관계를 맺을 수 있을 뿐만 아니라 생산부서의 필요사항이나 제한사항 그리고 문제점에 대한 지식을 넓히는데도 도움이 된다.
한번 시도에 긍정적 반응이 있으면 이것을 더욱 강화 하도록 노력해야 하며 그들의 협조에 대하여 인식하고 있음을 알리고 Feed Back을 해주어야 한다.
Feed back은 매우 중요 하다. PM으로써 업무수행에 많은 다른 부서의 협력이 필요함으로 그들과의 긴밀한 접촉을 유지해야 한다.
관련 부서에서는 특정부분의 업무만 맡고 있으므로 그들이 하는 일이 최종적으로는 어떤 결과를 낳고 있는지 Feed back을 해주지 않으면 알지 못한다.
정기적으로 진척상황과 성과에 대한 Feed Back을 해주어야 한다. Feed back은 관련 부서의 더욱 긴밀한 협조를 받게 해준다.