facebook twitter rss 모바일웹

마케팅 목표달성 치밀한 계획 PM의 몫
시장분석-관련 부서와 공조체제 중요
부서-상하간 의사소통 업무효율 좌우

　목표한 판매와 이익을 달성하는데 한번 실패하면 다음 번에는 다시 그간 제품에 투입한 누적된 경비와 노력을 회수해야 함으로 책임이 가중된다.

　PM은 담당제품을 효과적으로 판매함으로써 회사에 이익을 창출 할 뿐만 아니라 해당 제품의 쇠퇴 후 대체할 제품의 대안까지 책임을 지고 있다.

　그래서 PM을 '제품 CEO(Chief Executive Officer)'라고 말하기도 한다.

　PM의 활동 목표는 ▷최단 시간 내 최대의 판매 최대의 이익이 되도록 한다.
　▷지속적으로 성장하도록 한다.
　▷최대 시장 점유율을 확보하고 유지한다.
　▷가용 자원을 효율적으로 동원하여 적정이익을 확보하는 것이다.

　△업무 환경: 실전에서 경쟁은 점차 심화되고 시장 여건은 점점 더 관리가 강화되어 이익 목표 달성에 어려움을 주고 있다.

　뿐만 아니라 개발 기술의 발전으로 신제품이나 유사제품의 출현이 빨라져 제품의 수명이 짧아져 더 빠른 시간 내 투자를 회수할 수 있어야 한다.

　시장 여건을 어렵게 하는 요인으로는 △제품 Life Cycle 단축(제품 개발기술의 발전에 따라 유사제품의 출현 가능성이 높아져 제품의 수명이 점차 짧아지고 있다) △보호기간 단축(완전 신제품의 경우 특허기간은 제한되어있으나 제조허가 기간이 길어짐으로 인하여 특허 보호 아래 마케팅의 기간이 짧아지고 있다) △집중경쟁(많은 회사들이 주요 거대시장에 집중적으로 진입하여 고혈압이나 항생제와 같은 거대시장에 경쟁이 더 심화되고 있다) △특허 보호제한(신제품의 경우 특허 보호기간이나 보호 범위의 제한이 강화되고 있다) △경쟁 심화(경쟁사들의 마케팅 기법의 발전으로 더욱 창의적인 Promotion방법이 개발되어야 한다) △일반제품 활성화(의료보험 재정 관리를 위해 제네릭의 처방을 유도하고 있어 특허 만료된 제품의 치열해지고 있다) 등이다.

◆ PM 주요 업무와 역할

　▶마케팅계획 작성

　마케팅 계획은 시판으로부터 최종 소비단계까지 제품관리(Product Management)를 성공적으로 이끌기 위한 열쇠이다. Plan의 목표를 달성키 위하여 여러 부서의 업무를 조직적이고 일관성 있게 조정 할 뿐만 아니라 부서별 활동 목표도 안배해 주어야 한다.

　어느 학자는 마케팅을 "개인과 그룹이, 그들이 원하고 필요로 하는 것을 창조하거나(제품과 가치를) 다른 사람들과 교환을 통해서 얻는 사회생활의 과정"이라고 정의했다.

　마케팅의 시작은 인간이 무엇을 필요로 하고, 무엇을 원하는 지를(needs and wants) 이해하고, 또 정의를 내리는 것이다.

　약품에 있어서는 당연히 건강하게 사는 것, 오래 사는 것, 그리고 well being이다. 제약회사의 제품이나 의사 약사의 서비스는 이러한 소비자의 요구를 만족 시키는데 목적을 두고 있다. 제약 회사는 소비자 제품의 경우 소비자의 이러한 needs/wants를 만족시킬 제품을 소개하고 공급한다. 그러나 약사법에 규정한 의, 약품인 경우 의, 약사들이 환자에게 제공할 서비스에 필요한 제품을 제공하게 된다. 제품이 강조하는 강점이 소비자나 또는 의/약사의 요구를 만족시킬 수 있는 경우 거래가 이루어지게 되며 제공 제품에 대한 보상을 받게 된다.

　그래서 마케팅 계획은 목표시장(Target Market)을 설정하고 그 시장에서 제품 판매 기반을 구축하고 그 시장으로부터 이익을 확보할 수 있는 창조적 설계가 필요하다. 마케팅 책임자 인 PM은 시장의 분석, 마케팅 계획의 수립, 효과적 시행 과 모니터링 업무를 수행할 수 있어야 한다.

　마케팅 계획에서는 목표 Market 설정과 Target Customer소재지를 제시하고 목표

　시장에서 Position 결정, 유통 단계별 적정 가격 설정, Distribution Net-work과 Channel 구축 , 고객과 Communication을 위한 Promotion Program , marketing의 Goal과 예상 손익이 포함된다.

　▶회사경영계획 참여

　기업에서 경영계획은 목적에 따라 계획 기간과 계획에 참여하는 부서 그리고 결정자의 수준을 달리 하고 있다.

　가) 장기 기업 계획(계획 기간: 5∼10년)
　◐수립 목적
　- 새로운 사업의 분야 진출 여부 가능성 검토(예: 의료장비,화장품 시장 진출)
　- 새로운 사업 영역 진출에 따른 재정적 뒷받침을 위해 장기적 자본 계획 검토 목적
　　(예:다른 회사의 흡수합병 , 신제품의 출시 등)
　- 연구 개발계획 수립(예: 인구의 추이와 질병의 추이에 따른 제품 개발계획)
　- 새로운 생산 시설 투자계획

　◐계획 책임자
　- 최고 경영인 또는 기업 소유주

　나) 신제품 계획 수립(계획 기간: 3∼5년)
　◐수립 목적
　- 제품의 IRD 개발
　- 신시장 신제품 시판을 위한 투자계획 및 수익성 검토
　- 제품 공동 개발 및 제휴 계획수립

　◐계획 책임자
　- 제품 개발 책임자·연구소장 또는 최고 경영자

　다)기업 운영계획(계획 기간 :1.5∼ 3년)
　◐주요내용
　- 기업 전략 및 운영계획, 재무계획, 생산 공장 운영계획이 포함된다.
　- 운영계획은 기간 동안 매년 예산수립의 기초가 되고 예산 관리 기준이 된다.
　- 경비의 한계와 이익 목표 실질 승인
　- 모든 부서의 통제 관리 지표
　- 지출의 우선 순위 설정
　- 전략 계획은 마케팅, 영업, 생산 부서 등 여러 관련부서가 조합되어 수립된다.

　◐계획 책임자
　- 부서별 책임 중역 계획 수립 최고 경영자 승인

　라) 예산(계획 기간: 1∼1.5년)
　다음해 일년의 예산을 수립하는 경우와 금년 하반기 수정 예산과 다음해 일년을 포함하는 경우

　◐주요내용
　- 결산 손익 목표 설정 및 부서별 연간 목표 제시
　- 소액 투자 계획과, 생산 설비보완
　- 회사 운영을 위한 항목별 경비 사용 한계 설정
　- 영업 마케팅 계획 집행을 위한 경비 사용계획과 허용범위
　- 인원 동원 채용 훈련 계획
　- Operating Plan에 제시된 제품 개발계획의 일정에 따른 집행

　◐계획 책임자
　- 부서별 책임자 준비 예산 담당부서 통합 조정 경영자 승인

　마) 시행계획
　계획기간: 매월 분기 반기 또는 예산 잔여기간

　◐주요내용
　- 예산에 설정된 연간 목표를 달성키 위하여 정해진 단기 기간별 집행 지침과 목표 그리고 허용범위(Periodic Action Plan)
　- 수시 발생하는 기회 활용과 문제를 효과적으로 해결하기 위한 지침
　- 기간별 영업 활동 목표 판매 목표, 제품 장점 강조 및 특별활동 계획
　- Incentive Program 광고 촉진 계획 등

　◐계획 책임자
　- Product Manager, 영업 책임자 준비 영업 마케팅 책임중역 승인

　바) 사업계획 운영에 고려할 점

　첫째 모든 활동은 수립된 계획에 따라 일관성 있게 진행하여야 하지만 계획의 불변을 고집해선 안 된다. 서면으로 만들어졌고 상부의 승인을 받았기 때문에 수정 없이 진행 되어야 한다는 생각은 옳지 안다.
　환경의 변화나 경쟁사의 활동에 따라 유연성 있게 조정 대처해야 한다.

　둘째 마케팅 계획은 영업활동에 국한 하거나 타부서와 분리하여 독립적으로 설정해선 안 된다. 모든 관련 부서가 진행 상황을 이해하고 필요한 부분을 공조 할 수 있는 종합적인 것이어야 한다.

　셋째는 매월 진행 사항에 대한 결과 보고서가 마련 되어야 한다. 이 결과 보고서는 계획된 모든 활동의 항목별로 Goal과 성과와의 차이와 원인을 제시하고 시장 상황의 변화에 따른 미래 결과를 예상 해야 한다.
　이 보고서를 기초로 모든 관련 부서가 공조하고 최선을 위한 보완 계획을 수립해야 한다.
　Product Manager의 월간 보고서는 영업 마케팅 부서의 활동은 물론 회사 전체의 운영에 결정적 역할을 하게 됨으로 정확성이 요구 된다.

　▶조직 내 의사소통의 원활화

　조직 내에서 상호간 신뢰를 구축하고 부서간 또는 상하간의 의사소통을 원활히 하는 것이 Product Manager의 업무를 효율적으로 수행하는 데 절대적으로 필요하다.

　의사 소통을 원활히 하기위한 3대 원칙은 '상대 의견 경청 ' '정확한 정보 전달' '적합한 표현'이다. 이 원칙은 효율적 의사 소통을 위하여 매우 중요한 요소이다. 그러나 의사 소통에는 자발적인 의사소통 의지 와 적극성이 더 중요하다. 조직의 분위기에 따라서 의사소통의 적극성과 자발성이 다르다. 대체적으로 조직이 다음과 같은 경우 의사소통이 원활치 못하다.